摘要
1.资生堂创下史上最大亏损，同为百年企业的花王却逆势获利翻倍，关键分水岭在于对「速度」的掌握。
2.除了果断出售低毛利事业止血，花王更借由数据整合与敏捷开发，打破部门高墙，成功将新品研发周期大幅缩短。
3.实战案例证明，企业决胜点已非规模，而是能否抛开过去胜利方程式，拥抱「快速试错」的自我更新能力。
撰文者：陈盈萤
日本化妆品龙头资生堂社长藤原宪太郎，近日抛出震撼弹：今年资生堂的财测将从原先预估的获利60亿日圆，大幅下修为亏损520亿日圆。
这是资生堂创立以来最巨额的亏损，更是该集团连续第二年出现赤字。
为何出现如此庞大的亏损？资生堂解释，主因除了中国与旅游零售市场萧条外，他们于2019年业绩顶峰时收购的美国护肤品牌醉象（Drunk Elephant）表现不如预期，被迫提列468亿日圆的商誉减值损失。
资生堂亏损、花王获利翻倍，两大龙头为何两样情？
反观同样拥有百年历史的花王，情况却截然不同。2022年时，花王的营业利润也曾腰斩至疫情前的一半，却在去年成功止跌回升，营收年增6.2%，净利更年增 25.1%。今年前三季更是营收、获利双成长，获利已达1149亿日圆。
同为百年企业、同为日本极具代表性的美妆保养品牌，资生堂与花王，为何两样情？
花王之所以能止跌回升，第一步是果断「瘦身」。他们出售经营二十多年的低毛利事业，例如关闭中国纸尿布工厂、出售儿茶素饮料给麒麟，并将宠物用品事业卖给雅诗兰黛等，成功改善了获利结构。
关键变革：瘦身止血只是基础，「敏捷造血」才是核心
但要能逆势翻转、重回成长轨道，真正的关键在于花王社长长谷部佳宏，推行了一项新制：他把「速度」当作口号，导入敏捷式开发，改变决策模式，更翻转过去「不允许失败」的研发文化。
政治大学国际事务学院教授、日本研究硕博士学位学程主任李世辉指出，花王之所以能快速命中市场，关键在于掌握了 AI 时代的致胜法则：「行销与研发合而为一。」
当企业越懂得整合数据，就越能在产品成形前精准预测：消费者偏好的功能、香气、设计以及价格接受度。如此一来，不仅大幅缩短开发时间，更能有效降低失败率与资源浪费。
打破部门高墙：行销与研发合一，用数据建立共同语言
过去，花王研发新品牌需要两到三年；但在新制下，半年就能拍板定案。
如何提升速度？长谷部佳宏的第一步，是将产品研发团队从过去的「矩阵式」改为「敏捷式」。
也就是说，现在他们的研发团队，不再是一层层呈报，等到商品研发好，再交由行销团队包装；而是由行销、会计、法务部门主管派出代表，让这些不同部门成员，直接出现在产品研发小组里。
但，为帮助跨部门同事不需要磨合、更快达成共识，花王的第二步，是花时间强化「数据沟通」。
花王不仅成立数位战略部门，大规模统整和要求跨部门提供数据资料，更开发出不同模型，例如：动态掌握策略和业绩达成率的模型、预测市场可接受价格的模型等等。再利用资料视觉化，帮助对数字不敏感、对跨领域不熟悉的员工，看到报表后，都能一目了然。
为什么如此强调速度？花王体会过「延迟决策」的苦。
惨痛教训：决策落后对手7年，被新兴品牌「光速」超车
检视2023年日本国内护发市场，高价护发产品约占总销量的41%，但花王在该领域的市占率竟只有1％。他们惊觉，身为花王第三大事业体的「健康与美容护理业务」，在市场反应上竟然落后对手7年以上！
调查显示，花王上市55年的主力产品「Merit」，市占率不断被侵蚀，年均销量减少10%；反观竞争对手新兴品牌I-ne的「Botanist」市占率却步步进逼。
I-ne创办人暨执行长大西洋平受访时曾表示，热销关键就在「速度」。大规模企业通常需要2、3年研发，他们只要8个月。如此一来，才能避免新兴品牌一上市，就夺走消费者对既有品牌的注意力。
实战成果：拥抱快速试错，新品销量超标2倍
痛定思痛后，花王于2024年4月终于推出旗下首个高价护发品牌「Melt」。该系列售价虽是其他品牌的两倍，销量却超出预期2.7倍，约为同期新品的2倍之多。
这款商品的发想源自数据洞察——花王发现，市场上接受高溢价的消费者增加，且这群人更重视疗愈感与品牌世界观。因此，团队将概念定调为「休息美容」，将洗发视为照顾身心的时光。他们开发出一款能产生浓密碳酸泡沫的洗发粉末，兼具功能与情绪价值，让用户在家也能享受如SPA般的疗愈体验。
为了讲求速度，这间百年企业也终于放下「不容许错误」的包袱，开始拥抱「快速试错（Fail fast）」。
例如旗下品牌Biore，如今会让新品先在松本清等连锁药妆店小规模上架，并即时观测社群评价。当数据显示大量消费者反应：「这款味道太浓！」团队便赶在全国上市前迅速调整配方与包装。这项策略不仅省下了错误决策的成本，更让新版防晒水凝乳创下比预期多两倍的销量。
整体而言，花王护肤产品在日本的3年复合年均增长率达22.9%，高居全类别第一。
组织转型最难关：让员工相信「过去的成功是现在的绊脚石」
但加快速度，对百年花王依旧充满挑战。他们坦言，最大的难题在于说服部属：「以前的做法能成功，为什么现在要改？」
花王代表董事暨专务执行董事西口彻直言，业绩下滑是危机也是转机，反而成为内部合作的动力，「全公司都出现『这样持续下去不行』的危机感！」
数位战略部资讯长小久保克则分享，沟通是诀窍，除了设身处地多做解释，更要转变角色认知：资讯部门不再是幕后的被动角色，而是能提供「整体最佳」观点的主动伙伴。
归根究柢，面对快速变化、高度动荡的时代，最危险的永远不是变化，而是否认变化。正如同管理学大师彼得‧杜拉克（Peter Drucker）所言：「否认现实的诱惑，才是最危险的。」
在巨变面前，决胜关键从来不是企业规模，而是更新速度。能否抛开过去的胜利方程式，让组织重新学会「快速试、快速改」，将是百年企业在 AI 时代能否再续百年的真正分水岭。
※更多精彩报导，详见《商业周刊》网站。
※本文由商业周刊授权刊载，未经同意禁止转载。
【延伸阅读】
双11熄火却增资247亿！酷澎不打负毛利战了，剑指momo物流软肋
Google Gemini 3一战封神！狠甩ChatGPT，7年来市值首超微软内幕
每天只做3件事，人生变真的轻松！瑞典主管的待办清单法，竟然超有效
3种人正在被职场淘汰：凡事比较、害怕分享⋯过来人叹：差点就成为第三种
$(document).ready(function () {nstockStoryStockInfo();});